萬達的執行力是非常有名的，萬達開會也是很有特點的。“萬達開會，沒人敢睡”，不是說誰怕誰，是怕漏了重要內容，會耽誤你的前程。以下都是萬達開會的常規做法和原則，不僅落地而且全部實招。桂林鴻程在管理制度上引入了分之合管理，向萬達學習與看齊，謀求企業管理制度完備發展。

 1從不打印的工作報告
    在每年的萬達年會上，王健林都會作一個精彩的大會發言，精彩是因為：1.他的工作報告都是親自手寫，從不用槍手；2.他的工作報告只有他自己知道，從來不在會前印刷；3.他的報告既有宏觀分析，也有客觀業績，還有微觀褒貶，更有未來走勢。一個半小時的報告，酣暢淋漓，讓你大有收獲。你必須用筆認真記，因為下午的分組討論你必須真刀實槍地講。所以，這樣的大會你敢睡嗎？你愿意睡嗎？ 

2精細的會務手冊
如果你有幸得到一本萬達大中型會議會務手冊，即便你不是組織活動出身，基本你組織其他的會議，也能得心應手了。細節，是萬達開會最關鍵的。除了參會必要的流程、參會人員、參會的主題、會議每一個議程的時間……甚至參會人員每人每天每場在哪個桌子開會，需要穿什么服裝，在哪個餐廳、哪個位置就餐，參會當天的天氣如何等都有詳細的說明和介紹。
　　萬達年會的胸卡就是一個濃縮的會務流程，一個小卡片就是一個為你私人定制的數據庫。以2013年年會的胸卡為例，胸卡的正面是你的照片、姓名、部門、職務等信息。背面，是兩天會議的全部的流程：第一天，晚宴地點、具體時間、每人就餐的桌號；第二天，開大會的時間、地點、每人的座位號，分論壇的場次、時間、地點、每人的座位號。看完這一張卡，你這兩天該怎么做一目了然。

3萬達開會沒人敢遲到
      很多公司大大小小的會，慢悠悠來的人不在少數，既影響大家的情緒，又影響開會的效率。
　　在萬達，如果你敢遲到，你一定會很難堪！這不是指要罰你多狠，指的是你自己的心理體驗，很難堪。
　　曾經有個總經理級別的領導第一次開總裁會，當時通知的時間是9點，他“掐點”去的，一進會場，大家都用異樣的眼神看他，看得他心里直發毛。會后，有同事好心提醒：下次早點來吧，就你敢“掐點”來。第二次開會，他提前5分鐘來了，但是還是被大家每個人異樣的目光“矚目”了一番。他不解，后來才知道，在萬達開會有個不成文的規定：大大小小的會，下一級一定會比上一級提前早到5-10分鐘。這不僅是一種尊重，更是一種對待會議的態度。

4、準時開會可以，準時散會你行嗎

在萬達，開會基本上是會議手冊定的幾點就會幾點結束，極少有拖延開會時間的時候。
　　這里，萬達做到了三點：1.會議通知時就明確會議開始及結束的時間；2.合理安排切實可行的會議議程，明確每件事項的討論時間；3.會議主持人必須有效調動與會人員的積極性和控制好會議時間。
　　一個重要的事實是，在萬達，只要王健林講話，如果他說要講1個小時，那基本上距離結束時間左右不會差5分鐘，這點你做得到嗎？
　　說了你可能不信，對于一些重要的會議，有的與會發言者要提前預演，有時還不止一遍哦。在萬達，幾乎所有人都能做到說幾分鐘就幾分鐘，只會縮時。因此不管多長的會議，由于每個發言都很精準，所以準時散會就是一件很容易的事。除了有制度約束、規范，高層以及所有人的時間觀念和責任意識至關重要。

6開會不許找替身

參會各方不能隨便派人聽聽會、走過場。派來的人要能拍板，能定意見，參會不是代表個人，是要代表部門參會，不能涉及到部門時說：“不清楚”、“不歸我負責”、“我回去匯報后才能確定”。一句話，找個能管事的來開會就對了。
　　領導問什么就答什么，不能答非所問。有些人開會，領導一問到某關鍵事項是否完成時，就采取迂回戰術講一     大堆的沒有完成的理由。其實領導最關心結果，可以先講結果，如領導需要再闡述原因即可。
　　匯報不能找替身，如果副總裁聽會，必須總經理匯報，如果總裁聽會，必須副總裁匯報。這就保證領導必須身體力行，必須全面了解，決不允許你找個具體負責的人來替你作匯報。
　　萬達的領導，個個都是行家，誰也蒙不了誰。

7會后不落實等于會白開

vcpema補充——王健林深交所問答：《我只管8件事：靠自己能力去管人永遠管不好，那靠什么》
　　觀眾：之前都是在電視上看到你，今天見到真人，感覺非常樸實，我確實很佩服。萬達這么大的商業帝國，您怎么樣管理好這么大的商業帝國？然后我想問，你一天的工作是怎么樣的？
　　王健林：你看到真人了，你覺得我真人比電視上更酷還是更丑？
　　觀眾：比電視上更帥。
　　王健林：開玩笑了。怎么管理這個團隊？靠我一個人肯定是不行的，我們去年剛剛通過管理審批權限的改革，我在公司只管八件事——總裁助理以上人員任免，跨國企業的并購，公司的設立等等。
　　現在我在公司，特別愿意跟文化、娛樂、電商公司開創意會，一是我可以學習，二是樂趣無窮。比如我在武漢開了一個電影樂園，把美國人玩的東西我們也玩出來了，就覺得特別有成就感，如果再做幾年可能做得比美國人更好。
　　怎么管理企業，其實我們就是靠制度管理，不靠人管人。所以萬達的體系基本上是信息化管理體系，萬達最牛的一個管理軟件叫做“計劃模塊化軟件”，所有這一年的工作都會輸入線上，所有部門每周做什么，全部到線上，一打開電腦，下一步要做什么一目了然，而且我們的信息系統會在每周五有自動提醒，你下周要完成什么工作量等等。
　　還有嚴格考核，我出身軍隊，強調獎罰嚴格，而且我要求你們做到的，我自己首先做到，我不違反制度，以身作則。我在部隊的時候領導就這么教育我的，盡管我是民營企業家，我也努力約束自己，帶給公司和其他員工更多的正能量，而不是吃喝玩樂這種東西。就是一句話，你要靠自己能力去管人永遠管不好，何況萬達現在有11萬員工，就是靠制度，靠信息化，我們自己有一個口號，就是不給員工犯錯的機會。每個制度翻來覆去地研究，而且要做到信息化，手機端能操作，這樣每個系統的人都能在網上看到他上下級或者同事是什么工作量，完成到什么地步。所以我還真不像有些人累得很，一會兒一個電話，我基本沒有什么來電。
　　主持人：您不斷創業的精神對大家影響很大，很多人也想創業，您覺得，應該怎么樣給年輕人創業機會？
　　王健林：三百六十行，行行出狀元，什么地方什么行業都有可能創業，不僅是高科技，傳統行業也有創業機會。
　　萬達有個大學生創業計劃，每年支持一百個大學生創業，在萬達廣場里給他租一個鋪，借給他一百萬，然后三年后他要歸還，每個創業者萬達還配備兩個指導老師。去年我們支持一個大學生創業，這個人一下找到感覺了，本來支持他開一個店，結果現在開了好幾個店，成為了典型。
　　年輕人往哪個地方創業？我覺得什么方向都可以，最重要是敢于去創業。國際上，大學生創業平均比率14%到15%，美國超過20%，中國是不到1%。這幾年反腐敗，可能考公務員的獨木橋上擠的人少一點，但是現在來看，大學生創業的比例依然比較低，其實我覺得很大的問題就是沒有勇氣，比方像我或者馬云，都是90年代初期80年代末期創業。那時我是機關的處長，王石也是部隊的干部，馬云是大學老師，不是毅然決然下海了嗎？你去闖，有50%成功機會，你不闖，機會為零。
　　所以你要問我，往哪方面創業？我告訴你，往勇敢的方向創業。
　　觀眾：您對中小企業的多元化發展有什么建議？
　　王健林：我不建議中小企業多元化，專業化做好了就足夠大，就是賣擔擔面你有本事開一千個擔擔面店，一天賣十萬碗八萬碗，也是一個大公司。中小企業是做精做強。

桂林鴻程在管理制度上引入了分之合管理，在管理上取得了很大的進步，每個員工都有工作計劃，有落地卡，把員工的任務進行三量考核，與萬達非常接近，萬達對事項進度的手機提醒已做得非常到位，這是桂林鴻程需要改進的地方。桂林鴻程在管理制度上向萬達看齊，制度會逐步完善。在粉體設備制造行業已成為佼佼者，桂林鴻程堅持“為中國創造一個國際品牌”的發展目標，把產品推向世界，把中國制造帶到世界各地。

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